若手同士の継承では、技術を教わる側は、自ら手を挙げ教わりに行きます。教える側は「それぞれの工程の持つ意味や理論を教えてから、やって覚えてもらうようにしている」（戸田浩司さん）といい、教わる側も「自分は感覚派でやってみて覚えるタイプ。常に自分の仕事をしている時でも、他の人の作業を見て、手順や作業効率、うまく寸法を出す方法などを理屈として理解するようにしている」（篠原裕さん）と意欲は高いです。諏訪社長は「私が指示しなくても、自分が何をしなければならないのかわかって動いてくれる」と若手の成長に目を細めます。

若手が考えて動く意識を社内に浸透できた背景には、コミュニケーションツールの導入が大きいです。ソフトウェアの開発会社と共同で開発したクラウド型のソフトで、日報や今月の目標、各部門の掲示板や納品・締め日のスケジュールなど各部署の情報を共有化できる。目標に向け全社員が意識して取り組むことができるようになったと言います。
コロナ禍で、半期の売り上げが減少したものの、生産性は改善し、営業利益率は大きく伸びました。「今後は若手も含め、3～5年どのような設備投資をし、技能を上げていくのか。会社のプラスアルファをみんなで考えていきます」（諏訪社長）と先を見つめます。